20 Apr O SERVIZO DE DESENVOLVEMENTO DE PLANS DE ACCIÓN “A FONDO”: ENTREVISTA A FEDERICO MIRETTI E ISABEL ÁLVAREZ DE DPI
“A competitividade é conseguir dende a túa propia empresa os teus obxectivos por medio da comunicación, o desenvolvemento de plans de acción e o seguimento ”. É un obxectivo que está presente ao longo das diferentes etapas do servizo de desenvolvemento de plans de acción do programa Re-acciona. Un servizo prestado por DPI dende os inicios do programa, no ano 2012, e cuxo reto é dotar a empresa dos sistemas e as ferramentas necesarias para poder continuar de forma autónoma co proxecto de cambio iniciado.
Entrevistamos a Federico Miretti e Isabel Álvarez socios directores de DPI, para que nos falen en detalle do servizo.
1. En que consiste para vós a competitividade? Considerades importante que unha peme ou un autónomo leve a cabo o seu desenvolvemento?
A competitividade é algo tan sinxelo e complexo como ser elixido de maneira reiterada polos clientes. Por isto, debemos trazar o camiño ao desenvolvemento de vantaxes competitivas firmes, é dicir, as organizacións teñen que contar con diferenciais claros que sexan percibidos e valorados. E, aínda así, non é dabondo, porque eses diferenciais non poden ser facilmente imitables polos competidores e, á súa vez, teñen que ser rendibles.
Parte do noso traballo consiste en concienciar as pemes e os autónomos sobre o feito de que conseguir uns bos datos de vendas e beneficios non é suficiente se estes resultados non están acompañados de modelos sustentables e diferenciais a longo prazo. Tal é a importancia de mellorar a competitividade das pemes que durante o 2016 e este 2017, colaboramos co Igape e s Zona Franca no desenvolvemento do primeiro indicador de potencial competitivo.
2. Que beneficios achega o servizo de desenvolvemento de plans de acción a unha peme? Cales son os máis valorados?
Apoiamos as empresas para que convertan os seus plans en realidade. Debemos conseguir que os obxectivos non queden en papel, e para iso temos que desenvolver competencias directivas, para que se implante un sistema que permita traballar de forma ordenada, comprometendo o equipo e conseguindo os resultados. Por tanto, os catro motivos polos que máis se valora este servizo son:
- Desenvolver competencias directivas.
- O equipo directivo debe xestionar e liderar o seu proceso de cambio.
- Activar mecanismos de coordinación interna e impulsar o desenvolvemento de plans.Fomentar a orientación aos resultados.
- Incrementar o grao de implicación e/ou motivación do persoal.
3. Este servizo leva a cabo o desenvolvemento dun plan transversal prioritario, poderiádesnos explicar brevemente en que consiste?
Como ben indicas trátase dun plan transversal que afecta a toda a organización no seu conxunto. Por este motivo, as necesidades poden ser moi variadas. Con todo, detectamos tres situacións moi repetidas nas que adoitamos apoiar as empresas:
- Planificación e control. Definir un modelo de seguimento de obxectivos, así como a súa cuantificación e o desenvolvemento de ferramentas que apoien o control sobre a correcta implantación das estratexias definidas no proxecto de futuro.
- Organización. Revisar a estrutura organizativa de primeiro nivel segundo o proxecto de futuro definido.
- Fomentar a implicación do equipo pasa por traballar no seu interese na función e no posto que realizan.
4. Cales son as fases principais a través das que se leva a cabo o servizo? De todas elas, existe algunha que sexa especialmente complicada de desenvolver?
Como explicaba na pregunta anterior, este servizo recolle múltiples situacións para as que nos adaptamos ás empresas, e establecemos un modelo de fases específicas. Por tanto, é moi complexo falar de etapas pechadas. Con todo, existen similitudes en gran parte delas.
En primeiro lugar, a elección do proxecto prioritario no que imos traballar e, á súa vez, definir o modelo de seguimento da estratexia. É dicir, como levará a cabo o control sobre o correcto avance do plan director definido.
A continuación, avanzamos no desenvolvemento do plan transversal prioritario e frecuentemente realizamos, polo menos, dous comités de seguimento para os que previamente coordinamos a todo o equipo. O obxectivo é facer un control do avance dos proxectos asignados, o que nos permite preparar os contidos e dinamizar as reunións.
5. Xa para rematar, son moitas as análises realizadas ata o de agora, pero poderiades falarnos sobre algunha que resultara para vós un caso de éxito?
Conseguimos que nestes cinco anos se implantaran en múltiples empresas sistemas de seguimento e control da estratexia. Nesta ocasión gustaríanos destacar dúas compañías:
Talaso Atlántico. A súa dirección é un exemplo do ben facer as cousas. Froito da definición da súa estratexia realizaron en múltiples ocasións o servizo de desenvolvemento de plans de acción para cubrir todos os seus obxectivos (planificación, control, organización…). Actualmente, atópanse nunha fase de crecemento ordenado que lles permite ser un referente no seu sector.
Autos Rosas. Definiron a súa estratexia a través do servizo de construción dun proxecto de futuro nesta edición do programa Re-acciona. A continuación, co apoio de DPI conseguiron implantar as melloras definidas no seu plan director. O equipo de dirección destaca a importancia do manter reunións produtivas para realizar accións prácticas coas que se conseguen resultados.