02 Nov O servizo de análise do potencial competitivo a fondo: Entrevista a Antonio Paz de Estratega Consulting
Competir significa saber onde estamos e saber cara a onde nos temos que dirixir. Baixo esta premisa de definir a ruta de cambio e identificar as accións de mellora máis convenientes, xurdiu o servizo de análise do potencial competitivo do programa Re-acciona que, nos 3 últimos anos, foi solicitado por máis de 300 empresas. Entrevistamos a un dos tres axentes colaboradores que prestan este servizo na provincia de A Coruña, Antonio Paz de Estratega Consulting, para que nos conte un pouco máis sobre este servizo.
1. En que consiste para ti a competitividade? Consideras importante que unha peme ou autónomo leve a cabo o seu desenvolvemento?
No marco do Programa Re-acciona, entendemos a competitividade como a capacidade que ten unha empresa de xerar e manter as vantaxes comparativas co resto dos seus competidores dun xeito rendible.
Isto tivo sempre a súa importancia pero, actualmente, as organizacións están a enfrontarse a cambios importantes como unha competencia máis aguda, polo que a competitividade non é que sexa recomendable, senón que converteuse nunha verdadeira esixencia para obter bos resultados e, no caso das pemes, mesmo nun requisito para sobrevivir.
A combinación globalización/competencia é un claro exemplo, xa que incluso as pemes poden ter que competir con firmas doutras rexións, e mesmo países, que acaban por romper o espazo de confort no que tradicionalmente operaban as pemes a nivel local.
2. Que beneficios aporta a unha peme ou autónomo coñecer cal é a súa posición competitiva actual? Cales son os máis valorados?
Unha axeitada análise da súa posición competitiva proporciónalles a visión completa da súa situación para así poder identificar os cambios necesarios para ir mellorando de xeito progresivo a súa xestión. Por outra parte, este tipo de exercicios permiten mellorar tamén a cohesión e motivación do equipo, adquirir e asimilar novas competencias dun xeito práctico e crear unha cultura “análise-acción” de gran relevancia para consolidar a súa dinámica de mellora a futuro.
No caso concreto do servizo de Análise de Potencial Competitivo do programa Re-acciona, temos comprobado igualmente a súa utilidade no caso de pemes que pretenden avanzar na aplicación de estilos de dirección máis participativos, de tal xeito que os equipos de traballo constituídos para a análise acaban por converterse na semente dun futuro comité de dirección máis profesionalizado.
3. Este servizo baséase na aplicación da Matriz T-H, poderíasnos explicar brevemente en que consiste esta metodoloxía de análise?
A metodoloxía baseada na Matriz T-H presenta como particularidade, fronte a outro tipo de métodos de diagnose, o feito de concibir a empresa como unha combinación de persoas e de técnicas/tecnoloxías que é preciso analizar dun xeito igualmente combinado. De aí a súa denominación na que o “T” representa a dimensión técnica da empresa que mide o grao de avance na implantación e uso de sistemas de xestión e o “H”, a dimensión humana que mide o nivel de uso do talento dispoñible.
Así, mediante a avaliación dos diferentes factores de competitividade considerados, pódese chegar a posicionar cada empresa nunha matriz con tres niveis na dimensión técnica e outros tres na dimensión humana, a partir da cal defínese a ruta ideal do cambio para a súa mellora.
4. Cales son as fases principais a través das que se leva a cabo o servizo? De todas elas, existe algunha que sexa especialmente complicada de desenvolver?
O servizo concreto de análise do potencial competitivo e primeiras accións de mellora tal e como se concibe no marco do Programa Re-acciona implica o desenvolvemento das fases de formación de equipos de traballo; análise competitivo propiamente dito; identificación, definición e priorización das accións de mellora; e apoio na implantación das accións de mellora prioritarias. Aínda que todas elas teñen a súa importancia e as súas complicacións, o certo é que a fase de análise competitivo resulta especialmente crítica e, polo tanto, delicada de abordar, xa que o éxito e utilidade das seguintes fases dependerá, en boa medida, da calidade do diagnóstico que, por outra parte, debe ser levado a cabo cunha participación moi activa por parte da empresa que non sempre é sinxela.
5. Xa para rematar, son moitas as análises realizadas ata o de agora pero, poderías falarnos sobre algunha que resultara para vos un caso de éxito.
O certo é que podería mencionar varios casos, pero quizás unhas das experiencias máis satisfactorias foron as desenvolvidas coas empresas Innolact e Induplan.
Con Innolact, unha empresa nova dedicada á fabricación de queixo crema que ten medrado de xeito moi rápido, e que no momento de abordar o seu diagnóstico atopábase nunha inflexión a nivel estratéxico que culminou nunha verdadeira sistemática participativa de revisión estratéxica, na que todo o seu persoal aporta anualmente a súa visión sobre a situación da compañía a partir da cal o equipo directivo revisa e actualiza tanto o seu diagnóstico como a súa estratexia.
No caso de Induplan, unha empresa de fabricación de produtos e sistemas en PVC, no momento de realizar o diagnóstico estaba comezando a conformar un equipo de xente nova arredor do seu líder e que acabou por converterse no equipo directivo encargado de dirixir a nova etapa da compañía tras a forte crise experimentada no sector da construción.